Woman Business 202w45

En enero, Gemma Robles se convirtió en directora de El Periódico de España y entró a formar parte de una selecta minoría: la de mujeres que dirigen medios de comunicación en España. En los medios de comunicación españoles siguen mandando los hombres. Solo la cuarta parte de los principales medios informativos están dirigidos por mujeres, y solo el 30% de los periódicos tienen una mujer al frente. Desde hace unos meses, una de ellas es Gemma Robles, que después de 20 años dedicada al periodismo de calidad, buena parte de ellos en El Periódico de Catalunya, ha sido nombrada directora de El Periódico de España. Robles es muy consciente de las dificultades de las mujeres para llegar a lo más alto. “Es incomprensible -dice-. Las redacciones están llenas de profesionales maravillosas en todas las áreas. Pero llega un momento en el que hay un techo de cristal y cuesta mucho pasar a niveles superiores”. Sabe que haber roto ese techo de cristal es, a la vez, un triunfo y una responsabilidad extra. “Tenemos que dejar mucho sembrado para la generación que viene: ya no tenemos la excusa de que no hay conciencia social. La hay, y no basta con tenerla. Hay que actuar”. Tras 16 años en El Periódico de Catalunya, pasar a la dirección de un medio nacional ha supuesto un gran cambio (“dejaba una redacción con la que tengo un cordón umbilical muy importante, intenso y bonito”, dice); y ha sido un desafío a la vez ilusionante y muy duro. “Son muchas horas de trabajo, y eso tiene también un coste familiar y personal. Pero el balance ahora, tras los primeros meses, empieza a ser positivo”. Gran parte de ese balance positivo, por supuesto, es la oportunidad de hacer buen periodismo; especialmente en un momento en que el periodismo vive un momento complicado, con las redes sociales plagadas de ‘fake news’ y falsos medios de comunicación. Precisamente por eso, Gemma Robles nos recuerda la importancia de consumir información de calidad. “Para saber si algo es un medio de comunicación hay que preguntarse si su objetivo es hacer periodismo, no difundir informaciones que tienen un interés detrás”. Y en ese sentido, se considera una afortunada. “Tener un grupo solvente detrás te da fuerza, recursos y tiempo para sacar grandes temas muy contrastados y que realmente influyen en la sociedad. El periodismo debe ejercerse con garantías”. ¿Y qué sucede con las ‘fake news’, una de las grandes lacras del periodismo del momento? “La información es poder, pero cuando es información de verdad, con todas sus garantías. Lo contrario debilita a la sociedad. Y es verdad que consumir información de manera rápida a través del móvil muchas veces difumina cuál es la fuente de esa información. Es necesario que el se pregunte eso”. Los bulos son una de las principales preocupaciones de esta periodista, que es muy consciente de que los ciudadanos mal informados toman malas decisiones. “La información es poder, pero cuando es información de verdad, con todas sus garantías. Lo contrario debilita a la sociedad”. En ese sentido, Robles está dispuesta a afrontar el reto, dirigiendo un equipo determinado a hacer periodismo de calidad… y a resistir las presiones de agentes externos que quieren modificar la información para que vaya acorde a sus intereses. La nueva directora de El Periódico de España opina que el buen periodismo es algo que deja a todo el mundo un poco descontento. “La labor del periodista no es agradable. Nadie te va a felicitar por el trabajo que haces. Si tu labor es controlar al poder, se van a enfadar contigo. Hay que acostumbrarse”, afirma.

25 años como trabajadora de la empresa la han convertido en la líder ideal para una compañía en permanente transformación. Su próximo reto: afrontar la reducción del papel y la diversificación del negocio. Una directiva debe conocer la empresa que lidera, y en eso Mariola Martínez se lleva la palma: lleva 25 años en Xerox, ejerciendo funciones muy diferentes. “He estado, de media, tres o cuatro años en cada puesto. Xerox es una empresa de cantera. Entré como vendedora y me he hecho a mí misma, con la ayuda de la compañía, claro. ¡Que la suerte te pille trabajando!”. Todo un itinerario que la ha llevado a la dirección española de una compañía en permanente transformación. Con 200.000 empleados en multitud de países, la visión global en Xerox resulta fundamental, y esto es algo que Martínez ha aprendido bien en sus distintos puestos internacionales.. “Ante un problema, la reacción de un estadounidense no tiene nada que ver con la de un inglés, la de un latinoamericano o la mía. Al principio esto me frustraba muchísimo, pero luego te das cuenta de que escuchando aprendes mucho, y que descubres cómo equilibrar lo latino con lo que ves en otras culturas”. En ese sentido, Martínez rompe una lanza por la calidad del trabajador patrio: “El profesional español es muy bueno y está muy cotizado fuera; nuestro hándicap es el inglés. Pero no es un problema solo nuestro: en Alemania, Grecia, Italia o Francia también es una asignatura pendiente”. Con todos los cambios que está experimentando el mercado, ¿habrá un Xerox del futuro que no se dedique a la impresión? Las tendencias, indica Mariola, son claras: “Los volúmenes de impresión están bajando. Pero se seguirá imprimiendo, aunque se hará de otra manera. En cualquier caso, nosotros siempre hemos sido la empresa del documento; la diferencia es que ahora ese documento es digital, además de físico. Y ahí es donde estamos, ayudando a nuestros clientes en esa transformación”. Un ámbito conocido para una empresa experta en adaptabilidad. “Xerox ha cambiado muchísimas veces de modelo de negocio basándose en la innovación. ¡Pero si es la empresa que inventó el ratón y la ethernet! Empezamos con las fotocopiadoras, nos pasamos al sector de la impresión, y seguimos teniendo una cuota de mercado muy interesante ahí. Pero, indudablemente, el mercado cambia. Llevamos años invirtiendo en software, hemos comprado una empresa de realidad aumentada, investigamos en robótica, sensores e inteligencia artificial, tenemos servicios de digitalización, de multicanal en marketing, realidad aumentada, gestores documentales...”. El reto, para una empresa que apuesta de tal manera por la diversificación, es conseguir que el público y los potenciales clientes conozcan esas transformaciones, que se han acelerado desde la pandemia. “Hasta la llegada del Covid-19, parecía que todo se podía planificar. A partir de entonces, sabemos que la clave es adaptarse”. ¿Y qué le pide al futuro? Continuar transformando la empresa, naturalmente. “Creo que las empresas que perdurarán no serán las que se quedan ancladas en el pasado, intentando proteger su ámbito de actuación, sino las que se abren y se arriesgan mirando al futuro”.

Charlamos con la máxima responsable de Mary Kay en España y con la haltero Lydia Valentín, la exgimnasta Almudena Cid y la actriz María Castro, representantes de la campaña #MaryKayInspira, con la que la marca de cosméticos celebra su 30 aniversario. En esta ocasión, nuestro podcast cuenta con cuatro protagonistas: Gema Aznar, directora general de Mary Kay España, y las tres mujeres que la marca ha elegido para representar su nueva campaña, #MaryKayInspira: Lydia Valentín, una mujer que ha roto techos de cristal en la halterofilia y se ha convertido en un referente para millones de niñas españolas, con sus vendas rosas y su cinturón de Hello Kitty; Almudena Cid, una de nuestras mejores gimnastas rítmicas, transformada en símbolo de la reinvención personal y que ha encontrado una nueva pasión en la interpretación; y María Castro, actriz e influencer. Las cuatro tienen mucho en común: el talento, el valor para coger la vida por las riendas y, sobre todo, la capacidad para inspirar a otras muchas mujeres a dar la mejor versión de sí mismas. Por eso se han reunido en torno al 30 aniversario de la marca Mary Kay, fundada en 1963 por Mary Kay Ash con el propósito de empoderar a las mujeres. “Y creo que hemos captado esa esencia suya, que creemos en su visión. Tenemos esa conexión directa”, asegura Gema Aznar. Las tres representantes de la campaña están de acuerdo. “Mi madre y mi abuela -dice María Castro- siempre me dijeron que yo iba a hacer lo que quisiera. A lo mejor no era verdad del todo, pero me dieron las alas necesarias para intentarlo, y por eso yo nunca soy yo quien se cierra las puertas. Me atrevo a todo porque las mujeres de mi vida que me dijeron que podía”. Almudena Cid, por su parte, reconoce el sacrificio de sus padres y la importancia de colocar el instinto de perfección en su lugar correcto. “La perfección es algo que tengo muy presente, pero sé que no es el fin: es una guía para mejorar, evolucionar, intentar… Todos somos imperfectos”, dice. Y Valentín apunta la importancia de la fortaleza interior: “Cuanta más tengas, mejor vas a afrontar todo en la vida. Y eso, como todo, es entrenable”. Gema reconoce que el papel de las mujeres hoy en día es muy complicado: “Tenemos que ser muy buenas profesionales, muy buenas madres, que estar estupendas físicamente… La presión social es enorme. Y creo que hay que poner un poco de tranquilidad en todo esto”. Lydia, Almudena y María están de acuerdo, y hablan de su condición de referentes para las nuevas generaciones. “Lo que hago es mostrarme en redes como soy -afirma María-, y por alguna razón mágica eso genera empatía en la gente y les ayuda a sacar fuerza de donde no la tienen. Y dar alas a la gente a través de una red social me da mucha alegría”. Lydia disfruta al saber que el número de chicas que practica halterofilia se ha multiplicado. “Me han escrito muchísimas madres contándome que sus hijas se han aficionado a la halterofilia, y que todos lo viven con mucha naturalidad porque está haciendo ‘el deporte de Lydia’. Hacen falta referentes”. Almudena Cid, por su parte, anima a niñas y mujeres a aceptar el cambio en su vida, como ella misma ha hecho. “Al dejar la gimnasia viví una crisis de identidad. Y descubrí que tienes que cambiar la visión que tienes de ti misma para que otros puedan cambiarla también. Ahora he encontrado en la interpretación un camino para todas las emociones que, como gimnasta, tenía que tapar. Y lo estoy disfrutando enormemente”.

Esta veterana ingeniera agrónoma busca contagiar su pasión a las nuevas generaciones y aumentar el número de estudiantes en las carreras de ingeniería. La clave: motivar a las chicas. En España, las mujeres ganan un 12% menos que los hombres, pero, según Díaz, hay motivos más relevantes para que los jóvenes se decanten por una carrera u otra. “La gente joven quiere ganarse bien la vida, claro, pero les preocupan más las diferencias de trato o aceptación. Y a la hora de elegir una carrera, creo que les mueve más lo que “vayan a ser”, la importancia social que tenga ese trabajo, que la masa salarial”. Su especialidad, la ingeniería, no tiene problemas de reputación, pero vive una crisis de vocaciones: hay pocos chicos y chicas matriculados en carreras de este sector, a pesar de su altísimo nivel de empleabilidad. “En plena crisis, en 2009, yo era decana del Colegio de Ingenieros Agrónomos, y en el peor momento tuvimos un paro del 5%”, asegura Díaz. Su labor, desde el comité Ingenia, consiste precisamente en visibilizar las posibilidades de las carreras de ingeniería, especialmente entre las niñas. Porque la escasez de mujeres es "la mayor preocupación" del comité. Y algo que viene de lejos: “Cuando yo empecé a estudiar, éramos siete chicas. Solo acabamos la carrera otra y yo. En la especialidad éramos cuatro. Fui la única de ellas que se dedicó a la ingeniería”. El panorama, hoy, es mucho más igualitario, pero las chicas siguen siendo minoría. Y para muchas, la opción desaparece ya en la infancia. “Suele pasar que se lo quitan de la cabeza, con argumentos muy similares, ya ves, a los que oíamos nosotras: ‘Es muy difícil’, ‘para qué te vas a meter en esto’. Y luego hay un problema de falta de referentes. Pocas veces nos decimos: ‘Yo quiero trabajar en esto’; la frase suele ser: ‘Yo quiero ser como esta persona’. Y como los modelos de mujeres no están visibilizados, las niñas pueden pensar que una ingeniera es una persona rara, muy seria, poco atractiva. La clave es que cualquiera (que quiera y que tenga el talento suficiente) puede ser ingeniera, y que las ingenieras son personas normales”. De hecho, a Díaz le preocupa la ausencia de referentes femeninos en todos los ámbitos, no solo en las disciplinas STEM. “En general, no se ve a las mujeres líderes. Y sería fundamental, sobre todo a niveles muy altos. Si las niñas vieran que, por ejemplo, Ana Patricia Botín es una mujer joven, atractiva, que habla muy bien, que sabe de muchas cosas, que tiene un gran talento… El mensaje sería que eso es algo que tú, con tu trabajo, puedes lograr. ¿Que hay techos de cristal? Pues sí, unos los hemos roto más abajo y ahora van subiendo; pero nosotras también vamos subiendo, y los iremos rompiendo. La clave, como suele suceder, está en la educación. “Unos especialistas en educación me hablaron de unos talleres de verano que habían hecho con niños y niñas, sobre competencias STEM. Les ponían un problema y, cuando lo resolvían, les planteaban otro más difícil, hasta que llegaban al punto en que ya no sabían hacerlos. Y cuando les preguntaban por qué, los niños respondían: "Era muy difícil"; y las niñas: "No he podido". Las chicas sentían que habían hecho una prueba y no la habían superado. Y este sentimiento de representación no está en ellos, los chicos no piensan: “Si no lo logro, van a decir que los hombres son poco inteligentes”; las mujeres sí. Si no lo logras, van a decir que las mujeres no valen, piensan. Y eso duele”.

Es la principal responsable en nuestro país de Meta (que agrupa a Facebook, Instagram y WhatsApp) y como tal vive -al menos en parte- en el futuro. Su consejo para estar preparadas ante la nueva era de internet: que el cambio te pille moviéndote. Irene Cano ha forjado su carrera en empresas tecnológicas (“soy una corredora de fondo”, dice): Orange, Yahoo, Google… Y se ha convertido en la máxima responsable para España y Portugal de Meta, esa palabra que agrupa a tres de las plataformas más populares de la nube: Facebook, Instagram y Whatsapp, y que aún mencionamos con una extrañeza que ella no comparte. “Llevamos ya mucho tiempo refiriéndonos a nosotros mismos como ‘metamates’”, asegura. El futuro, de hecho, es su zona de confort. “No me estresan el cambio ni la incertidumbre, al contrario, me gusta gestionarlos; creo que de la incertidumbre siempre salen oportunidades que los demás desconocen y te dan una ventaja competitiva. El truco está en ver su parte positiva”. Sin duda, es la actitud adecuada para un puesto de responsabilidad en la empresa que está construyendo el internet del futuro. “La gente está acostumbrada a que en internet se lancen y se retiren productos con mucha rapidez; pero Meta es un producto a 10 años vista, y hay mucha impaciencia. Nosotros tenemos claro que es un proyecto a largo plazo, que estamos construyendo el internet del futuro y que hay que invertir en las infraestructuras: como los cables submarinos o la posible creación de un data center en Talavera de la Reina”. ¿Y después qué pasará? ¿Cómo será ese metaverso? “Estamos trabajando en la construcción del internet 3.0 o experencial; pasaremos del móvil a los nuevos dispositivos, y con ellos a las experiencias sensoriales en 3D, con sonido espacial y una sensación de presencia hasta ahora desconocida. Esto será clave para industrias como la sanitaria o la del entretenimiento”. La pandemia, paradójicamente, nos ha situado más cerca de ese futuro. “Ha acelerado el proceso de digitalización de las empresas, sobre todo de las pymes. Durante la crisis sanitaria, las redes sociales han sido un puente hacia la economía móvil para muchas empresas que no tenían a ellas y, sobre todo, han sido un flotador para que pudieran sobrevivir”. La privacidad es uno de los caballos de batalla en esta transformación. “Hemos aprendido mucho, en nuestra trayectoria, sobre proteger y garantizar la intimidad de nuestros s. Todos los servicios que desarrollamos tienen la privacidad en el centro, porque además la fidelidad de los s depende de que se sientan seguros en ese sentido”. Otro punto clave es la lucha contra la desinformación, que, para Meta, es una estrategia con tres pilares: eliminar, reducir e informar. “Gracias a la inteligencia artificial, eliminamos cada día más de un millón de cuentas falsas que ni siquiera llegan a estar online. También reducimos la distribución de noticias que se verifican como no veraces mediante un ecosistema de ‘factcheckers’; e informamos a los s para que ellos mismos decidan qué ven, cómo lo ven y con quién lo comparten”. Pero ¿estamos preparados para esta nueva revolución tecnológica? Sobre todo, ¿lo están nuestros jóvenes? “Nadie viene preparado. Los jóvenes tienen una formación de la que nosotros carecíamos al salir de la Universidad, pero se tienen que preparar para el mundo laboral como hicimos todos. Son nativos digitales, sí; pero la mayor parte de los trabajos que existirán dentro de diez años los desconocemos ahora, así que van a pasar por el mismo proceso de adaptación que afrontamos nosotros”. En esa preparación para el futuro, Irene Cano asegura que la formación del pensamiento crítico será fundamental. “Es un problema que programación o filosofía no sean materias troncales, como en otros países, porque ayudan a formar ese pensamiento crítico; eso pone a nuestros hijos en una posición complicada a la hora de competir contra el talento global”.

Shiseido cumple 150 años, y lo hace siguiendo con la labor que siempre ha sido su misión de marca: 'Innovar en belleza para un mundo mejor'. Para celebrar esta fecha tan especial, Consuelo Mohedano, su Directora de Formación, y la creadora de contenidos digitales Silvia Muñoz de Morales charlaron junto a Fátima Iglesias sobre comunicación y belleza, y de cómo el arte de comunicar puede convertirse en un lenguaje de liderazgo.

Ha tomado el relevo de su padre al frente del mítico restaurante Horcher. Toda una aventura gastronómica y empresarial que empezó en 1904 en Berlín, que en 1943 se trasladó a Madrid y que, con Elisabeth, llega a su cuarta generación. En las mesas del restaurante Horcher han comido Dalí, Charlie Chaplin, Marlene Dietrich, John Wayne… “y muchos famosos más, claro, pero solo voy a hablar de los que ya no están porque lo que pasa en Horcher se queda en Horcher”, dice Elisabeth, haciendo gala de la diplomacia imprescindible para llevar a buen puerto uno de los restaurantes más icónicos de Madrid, que es también un negocio familiar con más de un siglo de historia. “Mi bisabuelo Gustav fundó Horcher en Berlín en 1904; mi abuelo lo trasladó a Madrid en 1943. Le dieron el chivatazo de que Berlín iba a ser bombardeada. Tenía buenas relaciones con los dueños del Ritz y del Palace en España, y lo gestionó todo carta va, carta viene. Y se vino en tren, con todos sus bártulos, enseres y empleados, sin saber el idioma y con un Madrid en plena posguerra de cartilla de racionamiento”. Su padre tomó luego el relevo, y sigue estando muy presente ahora que ha legado el puesto a Elisabeth, la única de sus cuatro hijos que ha optado por la restauración: “Estoy todo el día con él al teléfono y cuando viene a comer o a cenar protesta desde que entra por la puerta [ríe]. De forma constructiva, porque te hace ver dónde fallas. Él piensa que lo que tiene que hacerse bien tiene que hacerse bien. Claro que él también discutía todo el día con mi abuelo: lo que hacía uno a mediodía lo deshacía el otro por la noche. Y se adoraban, como él y yo”. Lo cierto es que cada generación del restaurante ha tenido sus retos, y Elisabeth conoce bien los suyos. “El primero fue la crisis de 2008; yo llevaba solo dos años al frente del restaurante, todo iba muy bien y todo se complicó mucho. Pero nos sobrepusimos, con una combinación de trabajo, constancia y suerte. Y luego vino la pandemia, algo brutal para cualquier negocio, y tremendo para la hostelería. Pero hemos tenido la gran suerte de estar en Madrid, de tener a Isabel Díaz Ayuso, que nos ha protegido muchísimo. Pudimos abrir mucho antes que otras ciudades, y eso nos dio aire para reinventarnos. Abrimos un delivery, un negocio desconocido para nosotros, y que hemos mantenido; y un servicio en el que parte del equipo del restaurante va a tu casa a cocinar, a montarte un Horcher en casa”. En todo este desafío, Elisabeth menciona constantemente a su equipo. “Ningún negocio funciona gracias a una cabeza pensante. Yo soy solo una pieza más de un grupo de personas valiosísimo”. Llevar un restaurante con tanta historia como Horcher supone conocer el delicado equilibrio entre innovar y preservar: “Cuando llegas, recién salida de la universidad, quieres cambiarlo todo. Y enseguida te das cuenta de que lo que tienes que hacer es entender por qué lleva tanto tiempo funcionando y por qué lo hace tan bien; y entonces descubres lo que tienes que cambiar y lo que no puedes tocar”. Al fin y al cabo, la “experiencia Horcher” es prácticamente una marca registrada: “Horcher funciona porque cuando vuelves encuentras algo que reconoces. Tiene que cambiar sin cambiar nada, y eso es muy complicado. Creo que estamos por encima del concepto “estar de moda”, porque llevamos muchísimos años . Pero sí tenemos que seguir gustando a nuestro cliente, sorprendiéndole y cuidándole. Y seguiremos haciéndolo.

¿La pasión por el vino nace o se hace? Paola Medina representa a la segunda generación de su familia al frente de la bodega jerezana Williams & Humbert, pero no estaría en el negocio si no se hubiera enamorado de la enología en sus años universitarios. Hoy, es una de las expertas más reconocidas del país. Paola Medina se enamoró del mundo del vino cuando estudiaba Ciencias Químicas en la Universidad. “Fui a una cata y me enamoró. Luego descubrí que la Politécnica de Madrid ofrecía un máster de enología y viticultura y ahí fue donde se me despertó la pasión. Y comencé el camino”. Un camino que la llevó a convertirse en una de las enólogas de referencia de nuestro país, a una edad sorprendentemente temprana. “Tengo un gran aliado que es la genética”, ríe. “Y como me gusta tanto mi trabajo, le he dedicado muchísimas horas. Es duro, pero al final, sin darte cuenta, entras en esa inercia en la que pasión y dedicación se mezclan y vas recogiendo los frutos”. Medina asegura que el mundo del vino siempre ha tenido un lado femenino. “Siempre ha habido participación femenina, en todos los ámbitos; y además, en este mundo siempre ha sido muy importante la cultura, lo que se conserva a nivel social y familiar, y las mujeres, en ese sentido, hemos sido siempre vectores conductores”. ¿Y como catadoras? “Sí, creo que las mujeres tenemos una cierta sensibilidad”. El suyo es un trabajo tan peculiar como sutil. “Tienes que tener una biblioteca de referencias en la cabeza, y en la nariz, para que al catar te evoque algo. A medida que alimentas esa biblioteca, tienes más capacidad para oler, que es lo básico. Y la observación es fundamental: hay que mirar, oler, saborear… continuamente”. Su trabajo empieza con la uva, decidiendo con el responsable de viñas cuál es el momento óptimo para la vendimia, algo fundamental para lograr vinos de calidad. Luego hay que hacer el seguimiento de la crianza en bodega, y seleccionar los vinos según su finura y calidad. ¿Y después? El mercado, claro. “La base del vino de Jerez es la exportación, desde su origen, y ahí tenemos un recorrido muy sólido. Supone el 70% de nuestras ventas, y servimos a 80 países en todos los continentes”. No solo exportan vinos, también espirituosos (brandy, ron) y, en ese sentido, Paola ve con preocupación que se equiparen los vinos a los destilados. “El vino siempre ha sido considerado un alimento, y ha estado asociado a la gastronomía. No me parece lo más correcto que quieran agruparlo en la misma categoría que los destilados, tanto por la proporción de alcohol que llevan unos y otros como por los componentes beneficiosos que sí tiene el vino, en lo cardiológico, por ejemplo. Yo creo que todo, con medida, es positivo”. Por suerte para el mercado, parece que el sector del vino está en alza, también entre los consumidores más jóvenes. “Como todo en la vida, hay un proceso de maduración. Empiezas por vinos “fáciles” y luego vas queriendo más estructura, un componente varietal… Por eso es maravilloso que haya interés en el vino por parte de un público más joven, porque serán futuros consumidores con un recorrido de madurez importante”.

Lleva 20 años trabajando en el sector tecnológico y ahora se dedica a ayudar a las grandes empresas a crecer e innovar en la nube. Su secreto: rodearse de diversidad y talento y poner al cliente en el centro. Suzana Curic, sueca de padres croatas enamorada de España, economista de formación e innovadora de corazón, lleva cinco años trabajando en Amazon con un objetivo: lograr que las grandes empresas aprovechen todas las ventajas que le ofrece la tecnología de la nube para avanzar en el entorno digital. “Fuimos pioneros en esto. Vimos las necesidades de computación y almacenamiento que tenía la tienda de Amazon y nos dimos cuenta de que teníamos la capacidad de dar ese servicio a otras empresas, de manejar grandes infraestructuras de IT para que ellas no tuvieran que hacerlo. Y ahí se abrió ese segmento de la nube que es Amazon Web Services”. Recurrir a la tecnología en la nube tiene grandes ventajas: las empresas pueden innovar más fácilmente, sin hacer grandes inversiones (“es un sistema de pago por uso”, aclara Suzana), ni pagar caros los fallos, y adaptarse a los cambios con elasticidad. “Por ejemplo, Zalando, que es cliente nuestro, necesita saber que, cuando llega el Black Friday, tendrá capacidad para la avalancha de pedidos que tiene en esos días”. Para ella, la clave está en las necesidades del cliente. “En Amazon pensamos, por ejemplo, ¿qué es lo más laborioso cuando vamos a comprar a una tienda? Hacer cola para pagar. Y con eso en mente, hacemos un proceso que se llama ‘working backwards’ y creamos los servicios que cubren esa necesidad. No innovamos en nada que no sea lo que el cliente necesita. Solo un 5% de nuestro I+D consiste en anticiparnos a esas necesidades”. Amazon Prime, el servicio que más crece de esta empresa, fue parte de ese 5%. Sin embargo, a Suzana no siempre le resulta fácil encontrar perfiles adecuados para su departamento. “La demanda y la oferta en el sector tecnológico no están a la par, resulta difícil encontrar personas con la formación necesaria. Y eso que en España hay muchísimo talento, la gente está preparadísima y me impresionan mucho los currículos que recibo”. Para paliar esta necesidad, Amazon tiene varios programas, a todos los niveles educativos, para incrementar el interés en el sector tecnológico, tanto en chicos como en chicas, y Suzana espera que esto se traduzca en un incremento de mujeres en el sector tecnológico. “Creo que hacen falta más modelos en la sociedad, y creo que nuestra responsabilidad como mujeres es que se oiga nuestra voz, como estamos haciendo ahora, en este podcast”. La diversidad, en general, es un valor muy apreciado por Amazon. “La buscamos de forma deliberada, porque creemos que hay que medir la representación y que la diversidad da mejores resultados a las empresas. Si tenemos una fuerza laboral diversa -en género, etnia, orientación sexual, idiomas, edad-, podremos identificar mejor las necesidades de los mercados y las nuevas ideas. Es mejor”.

El telescopio espacial James Webb cuenta con una gallega en su equipo: la astrofísica Begoña Vila Costas, una brillante científica especializada en ingeniería de sistemas y encargada del sistema de guía del aparato. Begoña Vila Costas es una de las científicas españolas más brillantes del momento. Afincada en Baltimore, lleva años trabajando en el centro espacial Goddard de la NASA para lanzar al espacio el telescopio James Webb (fue la encargada de la “prueba fría”, crucial para el correcto funcionamiento del instrumental). La NASA ha premiado su labor con la medalla al Logro Público Excepcional. Ahora, con su “bebé” ya en el inmenso espacio exterior, mira al futuro. Cuando era niña, Begoña Vila Costas ya estaba fascinada por la variación de las estrellas en el cielo nocturno de su Vigo natal. “Entonces, era una zona muy oscura, y el cambio de las estrellas al paso de las estaciones, las fases de la luna… me llamaban mucho la atención”. Siguió su pasión y estudió Astrofísica en Santiago de Compostela y en Tenerife. Pero fue en el Centro Jodrell Bank para Astrofísicos de la Universidad de Mánchester -donde hizo la tesis doctoral-, donde surgió su pasión por los telescopios… y la rampa de salida que la llevó a la NASA. Durante años, ha formado parte del equipo que trabajaba para lanzar al espacio el telescopio James Webb. “Es uno de mis grandes amores -asegura- y lo más bonito es que este proyecto es estadounidense, canadiense y español; ver a tanta gente de diferentes nacionalidades unidas para llegar a un objetivo común es algo espectacular”. Esta pasión está presente en sus explicaciones. “Es un telescopio diseñado para observar los primeros objetos que se formaron en el universo. Y para poder captar su calor, que es muy débil, todos los instrumentos tienen que estar muy fríos, para que el único infrarrojo que se “vea” es el de los objetos que quieres observar. Por eso necesita un parasol tan grande, como un campo de tenis, y un espejo de seis metros y medio. Y claro, el límite lo pone el tamaño de los cohetes, así que ni el parasol ni los espejos podían lanzarse ya abiertos”. Entre otras funciones, Begoña estuvo al cargo de la “prueba fría” de los instrumentos, en los que se reproducían las condiciones del espacio (vacío y temperaturas cercanas al cero absoluto) para comprobar que todo funcionaría correctamente tras el lanzamiento. Y el pasado 25 de diciembre, el James Webb despegó. Y ahora, Vila Costas empieza a ver el final de un proyecto al que le ha dedicado tantos años. “Bueno, aún quedan unos meses y estamos empezando a usar uno de los componentes de los que me encargo yo, el instrumento de guía que mantiene el observatorio estable. Pero sí, ya empiezo a mirar qué será lo siguiente en mi trabajo. Y será extraño empezar de nuevo y despedirme de tanta gente con la que he trabajado de forma muy estrecha”. Es el fin de un proyecto apasionante, pero puede que también de una vida lejos de sus tres hijos. “El mayor sacrificio, sin duda, es coordinar familia con trabajo. Cuando yo empecé a trabajar para la NASA y tuve que mudarme a Estados Unidos, mis hijos estaban empezando la Universidad en Canadá y decidimos que no tenía sentido sacarles de su ambiente. Es duro no tenerlos conmigo, pero creo que la culpa es mayor cuando son más pequeños y solo te ven como madre. Ahora, como jóvenes adultos, me ven también como persona y están orgullosos de mi trabajo”. La ciencia, nos demuestra esta astrofísica de 59 años, es un buen punto de partida para la filosofía. “El espacio es tan inmenso que no creo que podamos apreciarlo con nuestra mente. Es un lugar precioso, que nos enseña muchas cosas que podemos usar aquí en la Tierra. Y que nos habla a la vez de lo pequeños que somos y de lo especial que es que existamos. Que exista vida en la Tierra es excepcional y eso debería hacer que la cuidáramos más”.

A Gema Aznar la pasión por su trabajo y la determinación se le salen por los poros y es contagiosa. Eso y el convencimiento de que trabaja en el mejor de los sectores posibles: el de la cosmética de venta directa, un sector liderado desde hace siete años por la compañía que dirige. La firma cosmética Mary Kay nació en Dallas en 1963 con un objetivo claro: llevar la belleza a cada domicilio, con productos de calidad y tratando a los clientes con el máximo mimo y toneladas de información facilitada por sus consultoras de belleza. Ese servicio personalizado de belleza puerta a puerta que desarrollan las 5000 consultoras de Mary Kay España es su gran fortaleza y lo que ha convertido a esta firma de origen estadounidense en la líder de su sector en nuestro país. También es lo que convenció hace 17 años a Gema Aznar para que abandonara el sector de las finanzas y lo sustituyera por otro íntimamente relacionado con nuestra autoestima. Gema Aznar es la Directora de Mary Kay España y desde 2021 es también la presidenta de la asociación de Venta Directa en nuestro país, dos cargos que sirven para atestiguar lo mucho que se ha volcado en su empeño por destacar en su trabajo y su gestión. “Yo vengo del sector bancario, trabajaba en el Santander, pero pasé del mundo del gris al mundo del rosa”, resume Gema Aznar. Para ella asumir este cambio en su vida laboral supuso un reto, pero también una oportunidad de hacer algo que realmente le encanta. “Nuestro objetivo no es otro que el de enriquecer la vida de las mujeres. Cuando yo llegué, la empresa ya llevaba 13 años en España, pero no crecía nada. Ahora, 17 años después, no puedo estar más feliz, llevamos siete años liderando la venta directa de cosméticos en España”, nos asegura Gema Aznar que habla con el mismo entusiasmo de sus vendedoras y los premios que reciben por su trabajo, como de los proyectos que desarrollaron durante la pandemia cuando parecía que el negocio puerta a puerta estaba abocado a desaparecer. “La fortaleza de nuestro modelo de negocio es la presencialidad, porque nos reunimos con la clienta, la aconsejan nuestra expertas en belleza y le damos a probar el producto más indicado para ella. Ha sido un reto enorme enfrentarnos a una pandemia que nos impedía hacer lo de siempre, pero también nos ha obligado a ponernos las pilas e idear nuevos formatos que ayudaran a mantener esa relación entre el cliente y su consultora de belleza”, explica Gema Aznar. Ahora que la pandemia parece amainar toca buscar el equilibrio entre la presencialidad tradicional y la belleza digital de las apps y las sesiones virtuales a las que tanto las usuarias de Mary Kay como sus consultoras de belleza se han acostumbrado a recurrir. Y es que hay algo mágico en el mundo de la cosmética que nos impide abandonarla incluso en los peores momentos (o precisamente la necesitamos más que nunca en esos momentos). “En el mundo que vivimos la imagen es importante, pero no por vanidad, sino porque está relacionado con nuestra autoestima”, asegura Gema Aznar, y seguramente tiene razón.

Quirófanos eficientes y robotizados, telemedicina a la carta, programas de cribado y de tratamiento de datos del paciente… El panorama que nos pinta nuestra invitada de hoy garantiza una salud de alta calidad para todos los pacientes (y el fin de las listas de espera) Nuestra protagonista de hoy, Lisa Ann Hill, estrenó cargo el 1 de enero convirtiéndose en la primera mujer que conseguía ser directora general de la división de la multinacional Johnson & Johnson que desea que nuestros hospitales y quirófanos sean los más eficientes y que la experiencia de los pacientes que recurren a ellos sea inmejorable. Pensar en nuevas formas sobre cómo proteger nuestra salud y nuestra calidad de vida cuando tenemos que recurrir a un servicio hospitalario y cómo gestionar mejor los recursos limitados que se dedican a la sanidad no es sencillo. Pero tampoco lo fue para Lisa Ann Hill desarrollar su trabajo de alta ejecutiva de lunes a viernes en la anterior división de Johnson & Johnson en la que estaba (la especializada en visión) y dedicar a sus hijos y su familia solo los fines de semana (con la presión social que ello conlleva). Y lo consiguió. El mejor reconocimiento a ese esfuerzo es sin duda este nuevo cargo que ostenta desde enero liderando a un equipo de 500 personas y gestionando una cartera de productos y servicios que ya están presentes en 600 hospitales de nuestro país. “Nos enfocamos en los procesos asistenciales y en ayudar a los pacientes a prepararse para los procedimientos quirúrgicos antes, durante y después de la operación. Y por supuesto también nos enfocamos en el quirófano en sí, porque es la parte del hospital que más costo tiene, donde se consume más energía y recursos y si optimizamos el quirófano somos más eficientes”, explica Lisa Ann Hill. La estandarización de los procesos quirúrgicos gracias a la incorporación de las nuevas tecnologías, la robotización de los quirófanos, aportar unas herramientas de gestión hospitalaria más eficaces… Todo ello junto a una digitalización más eficiente de los datos del paciente e incluso la creación de una base de datos de intervenciones para los profesionales son iniciativas desarrolladas por el departamento de Lisa Ann Hill que no se olvida de los protagonistas de esta historia: el médico y su paciente. “El rol del profesional sanitario sigue siendo imprescindible no solo para la operación en sí, sino para aportar el factor humano que no debe desaparecer”, asegura. Lisa Ann Hill está convencida de que la clave para solucionar los problemas del sistema sanitario pasa por optimizar la gestión de sus recursos. “Las listas de espera en España son preocupantes, porque para los procedimientos quirúrgicos no hay sustituto posible, por eso necesitamos ser más eficientes. La calidad de la sanidad española es muy buena, estamos mejor que el promedio del resto de la Unión Europea en algunos parámetros, pero no si atendemos a las listas de espera. Por eso tenemos que seguir potenciando la telemedicina y otro tipo de tratamientos, como la cirugía mayor ambulatoria”, explica. Pero no solo las nuevas tecnologías y la búsqueda de la eficiencia en los quirófanos hará que la asistencia sanitaria de calidad esté garantizada para todos; la prevención y la detección precoz también son importantes y desde su departamento así lo contemplan. “Podemos hacer más con los recursos existentes. Pero también podemos hacer cosas que no tienen que ver con el dinero, por ejemplo, hemos visto que en el caso del cáncer colorrectal, el más común en España, solo un 40% de la población en riesgo de padecerlo reciben la invitación para participar en un cribado y de esos solo el 20% se lo hace. Si conseguimos potenciar la detección precoz lucharemos con menos dinero contra el cáncer más frecuente en España”.

Las ciudades del futuro tendrán mucha más vida que las actuales, pero mucho menos espacio para los coches. Es hora de replantearnos nuestra forma de movernos por las grandes urbes y poner nuestra forma de desplazarnos al servicio de la sostenibilidad y el medio ambiente. Isabel García Frontera sabe cómo conseguirlo. Cuando nos preguntan de niños cómo serán las ciudades del futuro una imagen aparece de inmediato en nuestra mente: la de un espacio de altos edificios con cielos poblados de coches voladores. Y es que cómo nos movemos en las grandes urbes y qué medios de transporte usamos para desplazarnos dice mucho de cuánto ha avanzado una sociedad. La nuestra, por lo visto, está intentando evolucionar hacia un futuro donde aparcar no sea una pesadilla, compartir coche no sea una rareza y alquilar un medio de transporte para ir por el centro se haya convertido en la norma general. Nos lo demuestra con datos Isabel García Frontera, General Manager España de Free Now, la app que aspira a que todos los s puedan decidir libremente y a cada momento cómo quieren moverse por la urbe para convertir las ciudades en unos espacios mejores para vivir. Afirma la Agencia Europea de Medio Ambiente que las ciudades ya ocupan el 2% del espacio terrestre y la ONU completa ese retrato afirmando que casi un 60% de la población del planeta se concentra en esas ciudades. Una tendencia que promete ir en aumento: para 2100 se espera el crecimiento de 80 megaciudades en las que habitarán más de 80 millones de personas. ¿Cómo podrá moverse tanta gente en esos espacios? “Ese es el gran reto -afirma Isabel García Frontera-, sobre todo porque el modelo actual, en el que cada persona tiene un coche que pasa el 90% del tiempo aparcado, ya no es sostenible”. La sostenibilidad, combinada con la tecnología, es la clave del éxito de Free Now y la mejor base para garantizar su futuro, el de los espacios urbanos y el de las personas que los habitan. “La tecnología nos está ayudando a movernos de otra manera, nos permite una movilidad compartida y un mayor compromiso medioambiental. Por eso desde nuestra empresa queremos que en 2025 el 50% de los trayectos que se realicen a través de la app sean en vehículos de cero emisiones y para 2030 nos comprometemos a llegar al 100%”, asegura la experta de Free Now. Las soluciones que ofrece la app son tan variadas (moto, patinete, carsharing…) como adaptadas a las circunstancias. Incluso durante el confinamiento logró hacerse un hueco ofreciendo a los taxistas la tecnología necesaria para constituir “la flota héroe”: taxistas voluntarios para llevar a los sanitarios hasta los enfermos de covid confinados en sus casas. “Nos esforzamos en hacer toda la parte tecnológica para poder dar ese servicio. Y una vez nos desconfinaron subió la demanda del taxi un 25% porque gracias a la solidaridad y el esfuerzo de desinfección tras cada trayecto que hicieron los taxistas, los s percibieron el taxi como un lugar seguro”. Es una de esas iniciativas pegadas a la actualidad, al día a día de los habitantes de las ciudades, que tienen el gran hándicap de llegar a las urbes más rápido que la normativa que las regula (como sucedió en su día con los patinetes) o que las infraestructuras que necesitan para acabar de triunfar (como está sucediendo con los coches eléctricos). “Lo importante es que todos estos avances se hagan de forma ordenada, que las normas estén claras y que cada uno no haga la guerra por su cuenta. Hay que coordinar istración y empresas”, concluye Isabel García Frontera.

Pasamos un tercio de nuestra vida trabajando. Hacer que ese tiempo en la oficina se convierta en crecimiento, rentabilidad y talento es el objetivo que se marcó Elena Méndez con enEvolución, una empresa que ofrece asesoramiento a todo tipo de organizaciones para lograr que el esfuerzo invertido en el trabajo merezca la pena. ¿Es posible ser feliz en el trabajo? Elena Méndez, directora de enEvolución y experta en experiencia de empleado tiene claro que sí y va más allá: las organizaciones que apuestan por potenciar el talento de sus equipos y mimar el ambiente laboral son las más rentables, productivas y eficientes. Pero esto que a priori parece tan sencillo de conseguir, en realidad, no lo es. Por eso tanto ella como su equipo acuden “al rescate” de las organizaciones que desean “cambiar su mirada” y trabajar más, pero sobre todo trabajar mejor. Para provocar el cambio que convierte una empresa en una maquinaria empática y eficiente la comunicación es la clave: saber crear un ambiente laboral seguro (donde se puede hablar con honestidad y desde el respeto) y, sobre todo, saber escuchar. “Lo peor que se puede hacer es actuar sin escuchar. Hay que dedicarle tiempo a la escucha, pero a veces en las agendas solo aparecen las tareas y no las personas”, asegura Elena Méndez que asegura que muchos problemas se solucionan, simplemente, escuchando al otro y generando la conversación adecuada. Este cuidado de las relaciones en el trabajo es especialmente relevante desde que comenzó la pandemia y puede marcar la diferencia. “Esa escucha de la que hablamos, el reconocimiento por parte de la organización del esfuerzo que ha realizado el trabajador además del apoyo emocional, y una adecuada gestión de los conflictos, son temas básicos que hacen que un empleado recomiende la empresa en la que trabaja y más tiempos de covid”, explica la experta. El objetivo es hacer sentir al trabajador que está incluido en un proyecto que tiene en cuenta los objetivos de la organización, pero que también escucha sus necesidades para aplicar, a continuación, el sentido común. “Por ejemplo, teníamos un cliente que estaba muy orgulloso del kit de bienvenida que le daba a los nuevos empleados, algo en lo que se gastaba muchísimo dinero. Pero cuando le preguntamos a la gente nueva qué era lo que más habían valorado al entrar en la empresa nombraron dos cosas: que hubiera alguien que les recibiera el primer día y les explicara sus funciones y que alguien les dijera dónde estaban el comedor y el baño”, comenta Méndez. Y es que a veces hacemos lo fácil complicado “y nos vamos a cosas muy sofisticadas que no son prioritarias en vez de preguntar qué necesita la gente”.

Confiesa que siempre piensa en forma de datos y que, para relajarse, lee libros de matemáticas. En una era en la que los datos son fundamentales para las empresas, el cerebro analítico de Macarena Estévez se dedica a interpretarlos para descubrir tendencias y diseñar estrategias de negocio. Los datos, dice Macarena Estévez, están en todas partes. Su trabajo, como responsable de insight analytics de la consultora Deloitte, consiste en interpretarlos de forma que resulten útiles para las empresas. “Por ejemplo, una compañía vende algo -dice-. Registran esas ventas. A la vez, hace cosas para vender más y a la vez pasan cosas en su entorno que afectan a su negocio. Todo eso son datos y, con las matemáticas adecuadas, podemos detectar patrones y que las empresas puedan diseñar mejores estrategias”. Las máquinas son fundamentales para gestionar este trabajo (“Cuando hay millones de datos, no puedes tener seres humanos: necesitas la velocidad de las matemáticas”). Pero, ¿dónde quedan las personas, entonces? “La gracia de las matemáticas está en hacer las preguntas correctas, y ahí es donde interviene la inteligencia humana. Las personas son clave en pensamiento estratégico y en márketing. Y también tienen que controlar lo que hacen las máquinas. El ser humano se va a recolocar en la empresa, pero no va a desaparecer”. Eso no significa que en el algoritmo todo sea de color de rosa: la ética es, en estos momentos, una de las mayores preocupaciones de la tecnología: “Hace poco tuve una reunión con la directora general de Facebook, una mujer extraordinaria, y me decía que la tecnología avanza tan rápido que ley va por detrás de la realidad, hay dos mundos paralelos. Mira lo que está pasando con el metaverso”. Cuando el metaverso, ese universo virtual, tridimensional e infinito al que accederemos con gafas de realidad virtual, esté aquí, viviremos inmersos en internet. El paso definitivo es solo una cuestión de hardware: “Las gafas que tenemos ahora pesan mucho y cansan la vista. Pero en cuanto mejoren, esto va a ir a toda velocidad y va a ser apasionante”. Con estas realidades casi de ciencia ficción, ¿qué futuro nos espera? “Debemos ser humildes: será distinto, pero no peor”, asegura Estévez. Y la relación del ser humano con la tecnología será muy diferente, algo que ya estamos viendo en las generaciones más jóvenes. “En los chicos y chicas de mi equipo ya veo que piensan de manera distinta a mí. Tienen toda la información al alcance de la mano, y se enfrentan de forma totalmente distinta a los problemas. Yo necesito entender, un chico joven no. Y si esos chavales estuvieran en las escuelas, enseñando a los niños, también los niños aprenderían de manera distinta y todo cambiaría a mucha más velocidad”.

De pequeña ya quería ser farmacéutica. Hoy, al frente de la división de terapias génicas de la empresa farmacéutica y biotecnológica Novartis, trabaja para ayudar a los pacientes con enfermedades raras. En España, tres millones de personas sufren una enfermedad rara, un término-paraguas que agrupa a unas 7.000 dolencias. Prevenir y tratar estas enfermedades con terapias innovadoras, con el objetivo de prolongar y mejorar la vida de estos pacientes, es la pasión de Alicia Folgueira. “Trabajamos muy duro intentando reimaginar la medicina, atacando al origen de las enfermedades. Como decimos nosotros: cerrar el grifo es mejor que pasar la fregona. Y esto, en las enfermedades raras, la mayoría con un importantísimo componente genético, es fundamental para mejorar la vida de las personas”. No resulta fácil, al tratarse de enfermedades muy complejas y muy minoritarias. “Desde el momento en que se identifica una potencial diana para “atacar” hasta que se consigue un fármaco exitoso pasan años y hay una inversión muy importante”. El diagnóstico precoz es fundamental, incluso con un cribado neonatal (“algo que tiene muchos problemas de carácter ético, pero que tiene sentido cuando sabemos que la mutación asegura que se desarrollará la enfermedad y cuando esa enfermedad tiene tratamiento”). Y en ese sentido, los éxitos, cuando llegan, resultan inmensamente satisfactorios. Por ejemplo, la terapia génica para los niños con atrofia muscular espinal, una enfermedad rara que les da una esperanza de vida de apenas dos años. “Con una sola dosis, introducimos en el cuerpo del paciente el gen que va a permitir que se codifique la sustancia que falta en el organismo y que origina la enfermedad”. Triunfos como este hacen que Alicia considere crucial una inversión firme en investigación. “Y no solo eso: necesitamos inversión en atención primaria y en producción de materiales como EPIs, mascarillas, guantes, respiradores… que faltaron mucho durante la crisis del coronavirus”. También considera fundamental la retención del talento en territorio nacional, y aboga por una mayor presencia femenina en los sectores STEAM. “Yo empecé hace muchos años como visitadora médica, y he pasado por muchos puestos, aprendiendo lo que podía en cada uno y dedicándole muchas horas y esfuerzo”. Folgueira rompe una lanza por el empoderamiento femenino en la industria farmacéutica. “En este sector, el empleo femenino supone el 52% del total, y en los departamentos de investigación, el 64%. En cuanto a puestos de liderazgo, las mujeres ocupan un 41,3% de los puestos directivos, y esto es 3,4 veces más que la media del IBEX. El sector farmacéutico es muy fuerte en liderazgo femenino, a años luz de otras industrias”. Por eso, su mensaje para las niñas es que se atrevan. “Id adelante. Investigad, explorad, encontrad lo que os gusta hacer, sea “lo típico” o no. No os dejéis condicionar”. En Alicia Folgueira tienen la prueba de que es posible.

Es la reina del influencer marketing en España: representante en exclusiva de más de 60 reyes de las redes sociales, generadora de más de 4.000 campañas al año y gran conocedora del novedoso y complejo mundo de las redes sociales, Daniela nos cuenta el secreto para triunfar como influencer: dedicación, chispa y tener algo diferente que contar. Daniela Rodríguez fue una de las primeras personas en darse cuenta del nicho de negocio que representaban las influencers. Fundó la empresa Soy Olivia en 2015, junto con su marido, y se convirtió en especialista en influencer marketing. Hoy, representa a más de 60 personajes líderes en redes sociales, como María Pombo, o Grace Villarreal. “Esto es un equipo -dice-. Ellas son el 80% y yo, el 20%. Ellas llevan la parte más complicada y creativa, de estrategia y comunicación cara al público. Yo, la parte más “aburrida” o profesional, de negocio y relación con las marcas. No me gusta el spotlight, sino estar detrás. Es un negocio muy bonito, divertido y complicado”. Cuando creó Soy Olivia, hace seis años, muchos pensaron que se equivocaba. “Todo el mundo me decía que esto de las influencers era una burbuja que iba a explotar, que no tenía ningún sentido. Y yo me reía por dentro. Esto es un nuevo medio de comunicación, ha venido para quedarse y crece muchísimo porque es la comunicación de las nuevas generaciones”. Grace Villarreal fue su primera representada, y el origen de una empresa que desde entonces no ha dejado de crecer. “Y hasta del nombre. Yo odiaba los nombres habituales de este tipo de compañías, y a mi marido se le ocurrió entonces Soy Olivia porque era el nombre que barajábamos para cuando tuviéramos otra hija”. Su marido, Javi, es parte fundamental de la empresa. “Es mitad venezolano y mitad español, y en nuestra primera cita, en Venezuela, me dijo que quería vivir en España. Y yo le dije pues entonces te lanzo la mía, yo quiero tener cinco hijos. Nos reímos y el resto es historia. Vamos por tres hijos, por cierto”. Pero ¿cómo se identifica a una influencer? Daniela da algunas pistas. “Hay algo que se ve: tienen muchísimas ganas de crear contenido, chispa, saben comunicar… No lo hacen por dinero o por fama, sino porque quieren compartir. Y, por supuesto, tienen algo diferente que contar al mundo”. Lo más complicado de su trabajo es adaptarse a cada cliente. “Se trata de llevar y posicionar miniempresas, que tienen seguidores y características completamente diferentes. Y también hacemos estrategia de contenido para empresas, estrategia de marketing influencers, creación de contenido, tenemos una productora… No ha sido fácil, pero con ensayo y error hemos ido aprendiendo. La rueda sigue rodando, y rápido porque internet es muy rápido, pero cada vez rueda un poquito mejor”. Sin duda, Soy Olivia está preparada para adaptarse a lo que traiga un mercado que califica como “infinito” y para el que desea una mayor regulación. “Estamos en un vacío legal, pero por fortuna cada vez hay más control. Incluso hay un proyecto de ley que considera a los influencers medios de comunicación”.

Una de las españolas más poderosas del sector beauty nos habla de la cultura empresarial (¡y nacional!), de cómo sorteó la cosmética los altibajos de la pandemia y de los planes de futuro de una marca que busca, ante todo, vender emociones, sensualidad y el arte de sentirse bien con una misma. Ainhara Viñarás pasó por compañías sas y estadounidenses antes de aterrizar en la japonesa Shiseido. Y el shock cultural fue instantáneo. “Nada más empezar, había que aprobar una campaña de publicidad. Yo preguntaba quién me tenía que dar el ok para arrancar. Y llamaba y llamaba sin encontrar a esa persona. Entonces aprendí que en Japón esas decisiones son colectivas, no hay un jefe que ordene, sino una ruta consensuada”. La cultura nipona es una de las señas de identidad de la marca Shiseido, y en ocasiones resulta interesante explorar cómo funciona allí el mundo de la cosmética, en comparación con otros países. “En España, las fragancias representan un 60% del mercado de cosmética; en Japón es el 1%. Allí, con ese respeto hacia el prójimo que tienen, les parece que al ponerte una fragancia estás invadiendo el espacio ajeno. Las características culturales marcan mucho el uso de cosméticos: España y Francia somos grandes consumidores de fragancias, Inglaterra es un gran mercado de maquillaje…”. La pandemia fue una prueba para la marca en muchos sentidos. “Nuestro modelo de venta es retail y las tiendas cerraron. En cosmética selectiva, la venta online era muy pequeña, representaba el 3%, pero pusimos en marcha una serie de herramientas y animamos a la gente a que comprara online, y ahora es ya el 15%”. Sucedieron cosas curiosas: “Dejamos de maquillarnos, que es un hábito muy social, pero también de usar fragancias, que es algo que en principio hacemos para nosotros mismos. Sin embargo, las cremas o tratamientos se vendieron bien. Éramos conscientes de que nos teníamos que cuidar”. ¿Y ahora? “Las fragancias se han recuperado, pero el maquillaje está costando. Se venden productos para resaltar la mirada, pero los labios… siguen renqueando. Qué ganas de ponernos todas los labios rojos”. Tiempos interesantes para un sector, el de la belleza, que le fascina. “La palabra Shiseido se forma con tres kanjis que significan “la casa que contribuye a mejorar la calidad de vida”. Y esa es nuestra misión. En cosmética vendes sueños e ilusiones. Hay algún producto más ‘racional’, como los tratamientos, pero con las fragancias, por ejemplo, vendemos emoción pura y dura: lujo, sensualidad, un algo aspiracional…”. ¿Y el futuro? Ainhara sueña a largo plazo. “El lujo tiene que ser sostenible en el tiempo, en los valores. El año que viene celebramos el 150 aniversario de la marca y creo que lo importante es ser muy fiel a sus valores, a la calidad y a lo que quieres comunicar. Así, el cliente se mantendrá fiel y podrías durar otros 150 años”.

A los 24 años lo dejó todo y se fue a Australia a trabajar en granjas. A los 25, se le ocurrió empezar a hacer de mediadora local para los estudiantes españoles que querían pasar un tiempo en las antípodas. Ese fue el origen de YouToo Project -una empresa con 80 trabajadores y actividad en más de 10 países-, y de su historia de éxito. A los 24 años, Marta Caparrós sabía que necesitaba un cambio. “Trabajaba en una consultoría de comunicación, tenía que maquillarme y llevar vestidos, y hacía muchas horas por mil euros. Quería cambiar de chip. Y descubrí algo llamado ‘wwoof’, que consiste en irte a Australia y trabajar en diferentes granjas, cuatro horas al día, a cambio de comida y alojamiento. Y me fui. Fue maravilloso y muy duro”. Unos meses después, cambió las granjas por Byron Bay (“me enamoré de la zona”) y el trabajo agrícola por la limpieza de casas. Empezó a compartir en FB fotos de su vida allí: el surf, los delfines, las playas… (“era 2011, no había Instagram”, ríe) y un día uno de sus muchos seguidores le preguntó por los precios de una academia de inglés de la zona. Marta, por hacerle un favor, fue a enterarse y el dueño de la academia le dijo la frase que cambiaría su vida: “Si ese chico viene a clase seis meses, te doy una comisión de 1.000 dólares; y lo mismo por cualquier estudiante más que me traigas”. Caparrós se dio cuenta de que podía hacer de enlace local para viajeros españoles e invirtió aquellos 1.000 dólares en crear una página web para ofrecer esos servicios. Hoy, 10 años después, tiene a 80 personas trabajando para ella y facilita el “aterrizaje” a viajeros de países como Canadá, Nueva Zelanda, Dubái, Malta, Irlanda, Australia, México, Chile, Colombia o Japón. “Me di cuenta de que mucha gente me llamaba y luego no venía. Y cuando les preguntaba, me decían que les daba miedo ir a Australia. “¿Miedo? ¿Por qué, si estoy yo aquí? Yo te recojo, te acompaño, te ayudo…” Y entonces vi que lo que les asustaba era ese momento de llegar al destino. Por eso tenemos colaboradores que ayudan a los recién llegados con la cuenta bancaria, la tarjeta SIM del móvil, que les organizan unas cervezas, una barbacoa, sesiones de surf o yoga… La creación de esa comunidad en el destino es lo que nos diferencia de la competencia”. Su idea creció hasta convertirse en YouToo Project, una empresa con 80 trabajadores que sigue en plena expansión y que ha adoptado un sistema de trabajo marcado por la libertad. “No tenemos oficinas, todos trabajan desde casa desde el principio, antes de la pandemia. Mucha gente me pregunta cómo controlo a mis trabajadores, y la respuesta es que no los controlo, cada uno se organiza como quiere y tenemos reuniones, objetivos, estamos conectados… El problema en España, creo yo, es que hay una gran desconfianza en el trabajador. Los jefes quieren verte en la oficina porque no se fían de ti. Pero a nosotros nos va muy bien así”. El público objetivo de YouToo es joven, entre los 18 y 30 años. “El perfil típico es una persona que acaba de terminar la carrera y necesita aprender inglés. Pero también vienen chicos y chicas que acaban de terminar el instituto, y gente mayor”. Según Marta, pasar unos años fuera de España es una experiencia que todo el mundo debería tener. “Hay un momento en que todo el mundo te pregunta qué quieres hacer en la vida y tú no tienes ni idea. Y ahí, salir de tu zona de confort, alejarte de tus padres y vivir una experiencia lejos es tremendamente enriquecedor, es crecer muchísimo a nivel personal. Ojalá yo lo hubiera hecho antes”.

Nuestra invitada de hoy es la directora de Responsabilidad Social Corporativa, Medio Ambiente y Transición Alimentaria en Carrefour, y trabaja para conseguir una marca (responsable, ecológica, comprometida) con la que sus clientes puedan sentirse identificados. Psicología, coaching, recursos humanos, reputación corporativa, identidad de marca, responsabilidad social, ecología, clientes… Las palabras clave del trabajo que desarrolla María Quintín, directora de Responsabilidad Social Corporativa, Medio Ambiente y Transición Alimentaria en Carrefour, son variadas, pero ella las resume en una frase: “Conseguir que todos, colaboradores y clientes, puedan sentirse identificados con la cultura empresarial de Carrefour. Especialmente los clientes, a los que escuchamos constantemente y que están en el centro de nuestro negocio”. Uno de los ejes de su trabajo es el compromiso con el medio ambiente. “Durante la pandemia de Covid hubo un movimiento que me llegó al corazón, de vuelta al origen de los productos: vimos que los clientes querían volver a lo local, saber que las manzanas que compran benefician al agricultor que vive a siete kilómetros de su casa”. El compromiso de la empresa con la sostenibilidad aumentó en consecuencia: “Unos de nuestros productos más vendidos está muy vinculado a evitar el desperdicio alimentario: una gelatina que hicimos comprando los excedentes de uva del país. También sabemos que hay que ir a otros materiales: hemos reducido un 50% de plásticos en productos frescos, este año nuestra campaña de papelería va sin plásticos e intentamos cambiar los plásticos por cartón, y si es FSC, mejor todavía”. Para lograr todos estos objetivos, por supuesto, necesita contar con un equipo tan comprometido como ella. ¿Y cuál es la clave para que este compromiso exista? “Hay una frase que siempre dice la psicóloga María Jesús Álava: “Un trabajador feliz es un trabajador mucho más productivo”. Yo siento pasión por el coaching, el liderazgo y el comportamiento humano, y en las relaciones laborales, como en todas, la relación más sana es aquella en la que todo el mundo gana. Ahí está el éxito. Y eso implica motivar al trabajador”. Como coach y experta en relaciones laborales, Quintín ofrece un consejo para el éxito profesional, aplicable tanto a hombres como a mujeres: “Nuestro mayor enemigo muchas veces somos nosotros mismos, que nos frenamos porque tenemos miedo al fracaso o al rechazo. Hay que apartar los miedos y no hacer caso a las cosas que se inventa tu cabeza para no enfrentarse a eso que te asusta. Puedes llegar a donde quieres… pero si quieres que te toque la lotería, hay que jugar, por decirlo así: si aspiras a un puesto determinado, tienes que desarrollar las competencias que te pide”.